Há movimentos corporativos que só revelam sua grandeza quando vistos pelo retrovisor. A aquisição de uma participação inferior a 5% na Daki pelo iFood — com valor mantido sob sigilo — pertence a essa categoria. No dia do anúncio, pode parecer um gesto discreto. Em alguns anos, pode ser lembrada como o capítulo que mudou a trajetória da empresa.
O iFood é, por qualquer métrica, uma das maiores conquistas do ecossistema de tecnologia brasileiro. A plataforma domina o mercado de delivery de refeições com uma fatia que os concorrentes reconhecem em silêncio. Mas toda companhia que atinge o topo enfrenta a mesma cilada: o sucesso do modelo atual pode ser exatamente o que bloqueia a construção do próximo. A aposta na Daki sinaliza que o iFood está tentando escapar dessa armadilha. E a forma como está fazendo isso merece atenção cuidadosa.
Uma fatia que não controla, mas ensina
Uma participação abaixo de 5% não é uma aquisição de controle. Não é uma fusão. É algo mais sutil e, em muitos sentidos, mais inteligente: um direito de aprender.
O iFood entra na Daki não para comandá-la, mas para compreender seu modelo de perto, acompanhar sua evolução e absorver conhecimento sobre um mercado que ainda está em formação. O setor de supermercados no Brasil movimenta mais de R$ 1 trilhão por ano, segundo a própria empresa. A digitalização desse segmento ainda engatinha. Isso significa que o espaço para crescimento é imenso — e que os modelos vencedores ainda estão sendo descobertos.
Quem chega agora, com inteligência e paciência, sai na frente de quem vai esperar a categoria amadurecer para só então tentar entrar.
Os números confirmam essa aposta. O iFood cresceu 60% em volume de vendas na vertical de supermercados entre março de 2025 e março de 2026, incorporando quase três mil novos parceiros à plataforma. Os avanços mais expressivos vieram de regiões historicamente subatendidas pelo e-commerce: o Norte disparou 130% e o Nordeste, 81%. Esses dados não são detalhe — são a prova de que há um mercado real se formando fora do eixo São Paulo-Rio, e que chegar cedo faz toda a diferença.
Parceria antes do investimento: método, não acidente
O que torna esse movimento ainda mais revelador é sua cronologia.
Em fevereiro de 2024, iFood e Daki firmaram uma parceria comercial. A Daki assumiu a operação da categoria de supermercado dentro da plataforma do iFood, depois que a empresa optou por descontinuar sua própria operação de varejo alimentício. Na época, o CEO da Daki confirmou que o acordo não envolvia troca de ações. Dois anos depois, o relacionamento evoluiu para participação societária.
Isso não é acidente — é método.
O iFood testou o parceiro antes de investir nele. Observou a execução. Avaliou a cultura. Esperou que a Daki provasse que seu modelo funcionava. E a prova veio: a startup atingiu o breakeven pela primeira vez desde sua fundação em 2021, com receita anualizada se aproximando de R$ 1 bilhão e crescimento acima de 50% ao ano.
Essa sequência — parceria, aprendizado, investimento — é rara no mundo corporativo, onde a pressa em fechar negócios frequentemente supera o cuidado em entender o que se está comprando. O iFood fez o oposto: usou a parceria como laboratório e só então transformou relacionamento comercial em participação societária.
Ambidestria: servir o presente enquanto se constrói o futuro
Existe um conceito na teoria de gestão que descreve exatamente o que o iFood está colocando em prática: ambidestria organizacional.
Trata-se da capacidade de uma empresa operar dois modos simultaneamente — explorar com excelência o que já funciona (o core de delivery de refeições, onde é líder incontestável) e, ao mesmo tempo, descobrir o que ainda pode funcionar (supermercados, conveniência, novas verticais).
O mercado de delivery de refeições é real e lucrativo hoje. O mercado de supermercado online existe, mas ainda vai crescer exponencialmente. São apostas de natureza e tempo diferentes. Tratá-las com a mesma urgência — ou com a mesma indiferença — é um erro que empresas grandes cometem com frequência assustadora.
O que o iFood demonstra é que dominância em um mercado não é razão para interromper a exploração de outros. Pelo contrário: é exatamente quando uma empresa está robusta que ela reúne condições de fazer movimentos mais arrojados sem colocar em risco o que já construiu.
Esperar a ameaça bater à porta para então reagir é estratégia de sobrevivência. Antecipar a próxima fronteira enquanto o presente ainda está sob controle é estratégia de liderança.
A pergunta que todo líder precisa responder
Você consegue liderar no presente enquanto constrói o futuro?
Essa é a questão que o iFood está respondendo com ações — e é a mesma que os melhores líderes do Brasil precisam saber responder sobre suas próprias empresas, seus próprios mercados e suas próprias equipes.
O maior risco não é tentar o novo. É continuar fazendo só o que sempre funcionou. O movimento do iFood com a Daki é um lembrete poderoso de que as empresas que permanecem relevantes não são as que reagem mais rápido às mudanças — são as que se antecipam a elas, com método, paciência e a humildade de aprender com quem está construindo o futuro.
